三洋日立东芝后 松下退出家电消费市场也不远了？

　　导读：松下早已不是洋日也不远那个中国人所熟知的家电巨头，最近几年来关于松下退出家电消费市场竞争的立东消息，一直在坊间流传。芝后

　　过去100年，松下市场松下的退出成长与发展，靠的家电利比亚whatsapp群发是家电业务；未来100年，松下的消费发展，又将依靠什么？洋日也不远是车载业务、家庭住宅，立东还是芝后智慧城市？家电圈认为，不管是松下市场什么，都不会是退出家电了。因为，家电接下来松下退出家电消费市场竞争，消费将是洋日也不远大概率事件。当然，松下的家电业务并不会因此消失，只会换一种方式，以家庭住宅整体解决方案的民主刚果ws绿标号部件模块继续发展、存活下去。但是，对于消费者来说，松下的品牌将会变得越来越陌生和模糊。

　　今年，站在创业100年的发展新起点上，当前的松下早已不是那个中国人所熟知的家电巨头。因为从鼎盛时期在中国家电市场一举占据超过15%的份额，到如今不足2%，甚至在部分家电品类已经被边缘化，比如彩电。同样最近几年来关于松下退出家电消费市场竞争的消息，一直在坊间流传。虽然松下家电不断抛出在中国市场的发展新目标，也无济于事。



　　一方面，在竞争白热化的家电消费市场上，松下如今并不再具备差异化的民主刚果ws接粉不死领先优势，只是继续依靠品牌惯性在驱动市场的生存和发展；另一方面，松下很早就确立从B2C向B2B转型战略方向，最近几年来的产业布局和市场动作都是朝着这一方向挺进。近年来，从松下战略层面来看，对于家电不再进行集团层面的大手笔投入，反而是将一系列成熟的家电产品和技术解决方案，开始更多应用于车载、住宅等系统解决方案。

　　就在松下成立100周年纪念活动期间，松下社长津贺一宏曾向媒体非常坦诚地表示，对于家电业务的取舍，有竞争优势的业务领域，就会继续投入；甚至一些业务当前即便是亏损的、但有竞争力，也会继续投入；在家电消费市场上，目前松下与同行相比，并不具备更多的民主刚果ws无限群发优势。显然，津贺一宏的言外之意已经非常明确：家电已经不是核心且有竞争力的业务。

　　自2012年津贺一宏于松下陷入巨亏泥潭中出任公司社长以来，通过关停、出售等亏损业务和非核心资产，开启一场松下从家电消费市场等B2C业务，向车载、住宅为代表的B2B业务跨界转型。在这场转型过程中，带给中国消费者最直观感受，因为在家电消费市场收缩，比如关停等离子面板工厂、退出彩电消费市场，松下距离家庭生活越来越远；而在战略方向上，松下在收购三洋的全部业务后，不只是将三洋品牌彻底放弃，同时还将三洋白电最核心资产卖给海尔，表明其转型B2B的民主刚果ws超级群发决心。

　　更让松下和津贺一宏更加坚决和自信的是，经过4年多的持续B2B业务转型探索，在截止2017财年结束后，其公司整体营收结构中，原本持续多年位居营收第一的发家产业家电，已经让位给车载事业。同时，住宅环境、B2B互联网解决方案等业务，营收规模和占比也在稳步提升。此前，松下对外公布的2017年度总销售额约为4970亿元，其中车载事业销售额比重为31%，家电事业销售额比重为29%，住宅环境事业销售额比重为19%，B2B互联网解决方案事业销售额比重为13%，还有部分其实业务。

　　接下来，在新能源汽车业务持续引爆，以及其它成套化解决方案突飞猛进背景下，松下家电业务的地位将愈发尴尬。今年，松下家电业务在中国抛出新的营收目标，即从现有的100亿，争取到2022年突破200亿元。按照现有的松下营收结构来看，其在中国的家电业务占比仅为2%。那么，即便未来4年可以增长至200亿，其占比也不会太大，这种体量想让家电业务获得松下集团的战略支持和投入，显然不太可能，只能靠自身经营能力的滚动发展。

　　其实，早在2017年松下的家电业务为谋求在中国市场的生存，发起一场以组织架构调整为核心的自救运动。当年4月，松下决定在中国成立“松下家电（中国）有限公司”（简称松下AP中国），整合松下在中国市场的所有家电业务，包括空调、冰箱、洗衣机，以及厨电、小家电、马桶盖等，形成从产品策划到开发、制造、销售的一条龙体系。解决松下家电业务此前在中国市场品类分散、各自为阵、参差不齐的状态。

　　当时，从日文翻译起步、后成为负责马桶盖等生产的松下电化住宅设备机器公司总经理的吴亮，主动挑起大梁出任松下家电（中国）有限公司的首任总经理，肩负起整合松下家电在中国业务重担。但是，一年多时间过去了，除了整合了松下的小家电，厨电业务，松下洗衣机、松下冰箱，以及松下空调，仍然是各自为阵。不仅未能实现组织架构上的各家电品类打通协同，就同市场经营过程中的协同经营和推广促销，都没有抱团协同。

　　家电圈了解到，目前吴亮已相继进入松下在中国各个家电公司董事会，出任董事一职，包括松下洗衣机、松下冰箱和空调的运营主体公司。但是，松下各个家电产品打通研发、生产、销售等一体化平台，还未建立和形成，甚至缺乏平台和纽带。比如，就在刚刚结束的双11大促，均是各个品类的各自促销为主。而松下在中国家电业务融合的难点就在于，各个品类的运营主体并不统一。

　　其中松下洗衣机业务的运营主体，是由松下和杭州地方国企金鱼集团共同投资，其中金鱼集团副总柳建国出任松下洗衣机总经理一职。而松下空调的运营主体则是松下与广州国企万宝集团合资；松下冰箱运营主体虽然已经从当年松下与小天鹅合资变成松下独资，但也未能融入松下家电（中国）公司。除了公司股东的缺乏统一，各个运营主体均是独立运营，如何却要统一行动听指挥，在缺乏资本统一的背景下，想完成管理和人员的统一指挥，单凭借吴亮，即便是松下中国的力量，在松下这家百年日企的内部，都是难以完成的挑战。

　　在这种局面之下，无论是在全球家电业最大的消费市场中国，还是在全球市场上，松下家电业务迫于激烈的市场竞争局面，从而选择退出消费市场竞争，全面转向B2B业务板块下的生存和发展，既是水到渠成、也是顺理成章的事情。